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Sindrome di Burnout - L'abc dell'operatore socio sanitario

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Sindrome di Burnout

Sindrome di Burnout

LA SINDROME DEL BURN OUT
NEGLI OPERATORI SOCIO-SANITARI


Il concetto di burn-out (letteralmente significa essere bruciati, esauriti, scoppiati) è stato introdotto per indicare una serie di fenomeni di affaticamento, logoramento e improduttività lavorativa registrati nei lavoratori inseriti in attività professionali a carattere sociale.
Attualmente non esiste una definizione unica condivisa del termine burn-out. Freudenberger è stato il primo studioso a usare il termine “burn-out” per indicare un complesso di sintomi, quali logoramento, esaurimento fisico ed emotivo e depressione .
L’esaurimento fisico ed emotivo consiste nel sentimento di essere emotivamente svuotato e annullato dal proprio lavoro, per effetto di un inaridimento emotivo del rapporto con gli altri.
Altra definizione di burn-out la da Maslach definendola perdita di interesse verso la gente con cui si lavora, siano essi utenti o colleghi, che si esprime in :
Esaurimento emotivo; Depersonalizzazione; Ridotta realizzazione personale.
La depersonalizzazione . si presenta come un atteggiamento di allontanamento e di rifiuto (risposte comportamentali negative e sgarbate) nei confronti di coloro che richiedono o ricevono la prestazione professionale, il servizio o la cura.
La ridotta realizzazione personale riguarda la percezione della propria inadeguatezza al lavoro, la caduta dell’autostima e la sensazione di insuccesso nel proprio lavoro.

La sindrome si manifesta con gradualità e modalità diverse, attraverso delle fasi, sempre crescenti, vi è sempre e comunque un forte desiderio di non voler essere più in quel luogo e in quella situazione, ma altrove.
Dal punto di vista sintomatologico lavorativo l’operatore  colpito da burn-out manifesta una serie di sintomi che si possono distinguere in sintomi aspecifici (irrequietezza, senso di affaticamento, esaurimento, apatia, nervosismo e insonnia), sintomi somatici (ulcere, cefalee, aumento o calo ponderale, nausea, disturbi cardiovascolari, difficoltà sessuali) e sintomi psicologici (depressione, bassa stima di sé, senso di colpa, sensazione di fallimento, rabbia, risentimento, irritabilità, aggressività, alta resistenza ad andare al lavoro, indifferenza, negativismo, isolamento, sospetto e paranoia, rigidità di pensiero e resistenza al cambiamento, difficoltà nelle relazioni con l’utenza, cinismo, atteggiamento colpevolizzante nei confronti dell’utenza e dei colleghi di lavoro). Tale situazione di disagio molto spesso induce il soggetto ad abuso di alcool, di psicofarmaci o fumo.
Le cause
Le cause più frequenti del fenomeno sono il lavoro in strutture malgestite, la scarsa o inadeguata retribuzione, l’organizzazione del lavoro disfunzionale, lo svolgimento di mansioni frustranti o inadeguate alle proprie aspettative, l’insufficiente autonomia decisionale e sovraccarichi di lavoro.


STRATEGIE PER PREVENIRE IL BURNOUT


SVILUPPO DELLO STAFF
Ridurre le richieste imposte agli operatori da loro stessi attraverso l’incoraggiamento ad adottare obiettivi più realistici.
Incoraggiare gli operatori ad adottare nuovi obiettivi che possano fornire fonti alternative di gratificazione.
Aiutare gli operatori a sviluppare ed utilizzare meccanismi di controllo e di feed-dack sensibili a vantaggi a breve termine.
Fornire frequenti possibilità di training per incementare l’efficienza del ruolo.
Insegnare allo staff a difendersi mediante strategie quali lo studio del tempo e le tecniche di strutturazione del tempo.
Orientare il nuovo staff fornendo un libretto che descriva realisticamente le frustrazioni e difficoltà tipiche che insorgono sul lavoro.
Fornire periodici “controlli del burnout” a tutto lo staff.
Fornire consulenza centrata sul lavoro o incontri per lo staff che sta sperimentando elevati livelli di stress nel proprio lavoro.
Incoraggiare lo sviluppo di gruppi di sostegno e/o sistemi di scambio delle risorse.

CAMBIAMENTI DI LAVORO E DELLE STRUTTURE DI RUOLO

Limitare il numero di pazienti di cui lo staff è responsabile in un determinato periodo.
Distribuire tra i membri dello staff i compiti più difficili e meno gratificanti ed esigere dallo staff che lavori in più di un ruolo e programma.
Pianificare ogni giorno in modo che le attività gratificanti e quelle non gratificanti siano alternate.
Strutturare i ruoli in modo da permettere agli operatori di prendersi “periodi di riposo” quando è necessario.
Utilizzare personale ausiliario (e volontari) per fornire allo staff ordinario possibilità di riposo.
Incoraggiare gli operatori a prendersi frequenti vacanze, anche con un breve preavviso se necessario.
Limitare il numero di ore di lavoro di ogni membro dello staff.
Non scoraggiare il lavoro part-time.
Dare ad ogni membro dello staff la possibilità di creare nuovi programmi.
Costituire varie fasi di carriera per tutto lo staff.

SVILUPPO DELLA GESTIONE

Creare  programmi di training e sviluppo per il personale attuale e futuro che si dedica alla supervisione, accentuando quegli aspetti del ruolo che gli amministratori hanno già difficoltà ad affrontare.
Creare sistemi di controllo per i supervisori, quali indagini tra lo staff, e fornire al personale della supervisione un feed-back regolare sulle loro prestazioni.
Controllare la tensione di ruolo nei supervisori e intervenire quando essa diventa eccessiva.

SOLUZIONE DEL PROBLEMA ORGANIZZATIVO E MOMENTO DECISIONALE
Creare meccanismi formali di gruppo per la soluzione del problema organizzativo e la risoluzione del conflitto.
Organizzare training per la risoluzione del conflitto e la soluzione dei problemi di gruppo per tutto lo staff.
Accentuare l’autonomia dello staff e la partecipazione alle decisioni.

OBIETTIVI DEL CENTRO E MODELLI DI GESTIONE

Rendere gli obiettivi chiari e compatibili per quanto possibile.
Sviluppare un forte ed originale modello di gestione.
Rendere la formazione e la ricerca i maggiori obiettivi del programma.
Condividere la responsabilità delle cure e della terapia con i pazienti, le loro famiglie e la comunità sociale.
BIBLIOGRAFIA
STRATEGIE PER PREVENIRE IL BURNOUT è stato tratto da una linea guida  in medicina d’urgenza Roma  6-7 Giugno 1996

 
 
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